方太創始人茅理翔:破解家族企業傳承的十大難題
來源:家族網商業評論 | 作者:茅理翔 | 發布時間: 82天前 | 182 372 次 瀏覽量 | 分享到:

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作者|茅理翔  來源|商業評論(ID:shangyepinglun)

交權是一道必須跨過的坎,跨不過去,企業便無傳承可言?!?

中國有2,700多萬家民營企業,近95%的企業為家族企業。隨著第一代創業者逐漸進入退休年齡,家族企業傳承步入高峰期。以互聯網為代表的數字技術和新商業模式的快速迭代更新,家族企業也與其他民營企業一樣面臨數字化轉型的壓力。

在家族企業諸多傳承實踐中,方太集團的傳承堪稱典范。方太集團創始人茅理翔不但是成功的企業家,在家族傳承的實踐上也走出一條自己的路。他創辦的兩家民營企業,都成功地完成代際交班。兒子是方太集團董事長,女兒是吉盛爐具總經理,兩家企業目前都經營得非常成功。

2020年1月,上海大學管理學院副教授劉寅斌和《商業評論》特約撰稿人劉雪慰拜訪了茅理翔先生,從他那里探求到他對于中國家族企業傳承難題的破解之道。

根據世界發達國家的研究和統計,家族企業從第一代成功傳承到第二代的比例大約是30%。如果按照這個規律,中國將有上千萬家民營企業在第一輪傳承中被淘汰,改革開放的成果將在這一輪的大淘汰中遭到巨大損失。

作為改革開放大潮中成長起來的第一代企業家,在憂心忡忡之余,我深感責任重大。所以,我從65歲開始致力于中國家族企業傳承的研究和實踐。在研究和實踐中,我發現中國家族企業傳承有十大難題,那么如何破解這些難題?

家族傳承十大難題

難題一:輿論壓力 信心受挫

難題二:家族成堆 矛盾重重

難題三:元老阻力 接班受挫

難題四:兄弟紛爭 家族內訌

難題五:父不交權 兒很痛苦

難題六:子不愿接 父干著急

難題七:子不爭氣 父怎么辦

難題八:父子分歧 兩個中心

難題九:女兒接班 如何傳承

難題十:多個子女 如何傳承

股權決定一切

從以上難題中,我們可以看出很多令二代煩惱的家族矛盾和權力斗爭是由股權不清晰、不穩定引發的。股權糾紛導致的官司對企業的信譽和品牌影響最大,直接妨礙二代接棒。因此股權治理是家族企業治理與傳承的第一大問題,能否控制好股權,運用好股權的威力,對家族企業成為百年老店至關重要。

我的觀點是:股權決定一切。聚人心、謀發展、傳百年,股權是重大關鍵。為此,我有“三論”:家族控股“三段論”、家族股權明晰“口袋論”和接班人控股論。

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家族控股“三段論”

有人問我,現在是股權開放的時代,為什么要家族控股呢?我說家族控股有五個理由。

第一,家族控股是對創業家族最大的激勵。

第二,從人民公社、一大二公的徹底失敗,到國有企業轉制、兼并、虧損、出售與倒閉,都證明大鍋飯沒有出路。

第三,家族控股的企業更穩定,當前多數中國家族企業都處于成長期,需要一股真正引導企業長期發展的控制力量,這樣企業在遭受重大危機時才有人挺身而出。

第四,家族控股的企業更有可能成為百年老店。

第五,家族控股并不意味著絕對不開放股權,開放一部分股權可以吸引優秀人才加入,把企業做大做強。只是股權開放要分階段而行。

第一階段:90%以上或100%的家族完全控股

完全控股主要有三種情況,一是企業初創期,家族完全控股有利于企業穩定和聚力;二是有些處于發展期以隱形冠軍為目標的企業,家族完全控股有利于世代經營;三是已經建立了一套能吸引人才、留住人才的現代家族制管理機制的企業,這類企業雖由創業家族控制,但經營管理已經完成了現代化和全球化的變革,宜家及歐洲很多百年企業都是這類典范。

第二階段:51%以上的家族絕對控股

有些企業在發展期為吸引和留住人才,選擇向元老和職業經理人開放股權;有的為強強聯合,向合作伙伴開放股權;也有的選擇上市,但家族仍處于控股地位,這是中國家族企業謀求快速發展的普遍現象。

第三階段:35%以上的家族相對控股

這種控股方式適合規模大、股權社會化程度高、品牌強勢的家族企業。

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家族股權明晰“口袋論”

一次,我在商學院講課,有學生問我:“您有一個兒子,一個女兒。兒子是方太總裁,我們了解到您女兒也很能干,為什么不見她在方太擔任職位呢?您是不是重男輕女?”

我說,我不但沒有重男輕女,反而更偏愛女兒,我把第一次創業的飛翔公司交給了她,后來她又新創了一家企業。

后來又有人問我這樣安排出自哪條理論。我說兩個孩子都結婚了,就相當于變成兩個口袋了。我用的就是我自己發明的“口袋理論”。我的口袋理論包含兩層意思:

第一,家族企業內部人的股權必須清晰,以防止家族糾紛。而且越早明晰越好,以防不測?,F實中就有一代創始人突然離世,留下股權紛爭的例子。

第二,家族企業的親人變成兩個“口袋”了,最好分開經營。分開經營可以防止在責、權、利和思路上的分歧造成家族內部矛盾。

“口袋理論”對關系錯綜復雜的大家族尤其有意義,可以避免難題二、難題四和難題十提到的那種兄弟姐妹對簿公堂、家族內訌的局面。

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接班人控股論

社會上常說“富不過三代”,說第一代艱苦創業,第二代保守守業,第三代無能敗業。其實這里面有一個重要原因被忽視了,就是股權的分散給有能力、有抱負的接班人造成了巨大障礙,讓他們空懷一腔光耀門楣、興業報國的大志,卻無力施展,我們前面提到的難題一、難題四、難題六和難題十都有這類情形。

李錦記就遇到過類似問題,卻因化解了這個矛盾,企業規模得以擴張。李錦記傳到第二代,三兄弟起了股權糾紛,最后老三李兆南收購了大哥和二哥的股份,成為企業的新一代掌門人。企業在他的全權指揮下持續發展了下來。

但傳到第三代,李兆南的兩個兒子又為股權起了糾紛,甚至告上了法庭,嚴重影響了企業的聲譽和發展,最終哥哥李文達收購了弟弟的股權,才使李錦記不至于分崩離析。李文達領導的李錦記品牌的影響力越來越大。

從上述案例可以看出,接班人控股了,企業就能發展;接班人失去控股地位,企業就會危機四伏。因此,接班人控股是家族企業傳承的有效保證。

但是,安排接班人控股也非易事。中國傳統文化樹大分枝,父母為了公平,通常會遵循兄弟姐妹平分的原則,但又想讓接班人達到控股目的,怎么辦?我有兩種辦法可供參考。

一、收購原則。首先設立一個家族內部收購制度,明確凡是選定的二代接班人都有收購其他兄弟姐妹股份的優先權,而且一代老爸老媽還必須幫助接班人收購。其次,被收購的兄弟姐妹應該另尋出路。

二、分立原則。按照“口袋論”,兄弟姐妹都是強人,最好分開,交叉持股,但在各自領域都處于控股地位,以獨立發展為主。

淡化家族,安置元老

十大難題中有些是與家族勢力和元老有關的,這是傳承的第二大難題,也是組織變革的難題。

但要說明,淡化安置不是否定家族成員和創業元老,而是根據企業發展的階段和所處情形展開的組織再造的人才工程,其目的是為引進人才、任人唯賢,是為建立制度、規范運作,是為接班人組建屬于他自己的精英團隊,是為企業更新換代、變革管理創造環境。

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淡化家族制

20多年前,我到北大講課時首提“淡化家族制”的觀點。淡化家族是家族企業發展到一定階段的必然選擇。在家族企業里,經營矛盾可以用管理方法解決,但家族矛盾往往行不通。

一方面是親情,一方面是現代管理制度,二選一,真的很痛苦,所以我說,淡化家族是一場痛苦的自我革命。我親身經歷了淡化家族和現代管理的抉擇,感觸也很多。

1996年方太成立時,我就將女兒淡化掉了,她可以在方太持股,但不可在方太經營。2001年,為了引進一個500強企業的生產總監,我把太太也淡化掉了,她辭去副董事長、副總經理和工會主席的職務,將生產權、采購權全部放給了生產總監和采購部長。

我太太從我一次創業到二次創業都是我的助手,內部管理很有經驗,威信也高,但為了方太能成功地引進職業經理人,她雖然在我這里悄悄掉過淚,但還是顧全大局,決定辭職。好在我兒子茅忠群很聰明,給了他媽媽一個監事長的職銜。

難題五的“父不交權”涉及的就是第一代企業家的自我淡化,自我淡化很痛苦,畢竟企業是自己一手帶大的。但為了企業長遠發展,必須果斷交班,讓年輕人放手去奮斗。我自己從2002年起,對企業內部所有經營層面上的事情基本不管了,徹底放手給兒子去施展才能。

總結來說,淡化方法有四個關鍵:給出路,補不足,比貢獻,講感情。

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安置元老

我在前面也剖析了元老帶來的傳承問題,元老與一代企業家一起打天下,結下“不是兄弟卻勝似兄弟”的情誼,但企業發展到一定階段,要依靠他們去變革創新,去繼續推動公司前進,已經不現實了。

繼續任用元老,會妨礙年輕人成長,還會讓外部優秀人才猶豫,因此元老安置實質上是家族企業必須經歷的一場組織再造人才工程。安置元老有四個原則。

第一是尊重原則。元老雖然現代管理水平跟不上了,但他們與父輩一道出生入死過,是企業的功臣,也不乏管理智慧和經驗,所以必須尊重和學習。作為二代,你越尊重元老,他們越認可你;你越被認可,你的變革空間就越大。

第二是區別原則。不搞一刀切,該用則用,該留則留,該下則下,該走則走。

第三是和諧原則。注重溝通,最好讓大家都滿意。走的人給足“路費”,甚至代找出路;留的人,按能力任用或重用。

第四是父母執行。元老安置最好也由一代父母企業家執行,這樣會更安定。

至于安置元老的方法,可以參考:留崗或調崗,給予紅利股,進入監事會,給錢謀出路,支持再創業。

10年前,有位建材行業的企業家與我交流。他的企業發展了10年,已經做到十幾億規模,但一起創業的元老看到企業規模越來越大,資產越來越多,心里開始不平衡,便提出各種條件,要權要錢要房子要車子,最后還要股權,可工作越來越差。

企業家的兒子剛從英國留學回來,已進公司開始慢慢接班,他意識到元老問題將影響企業傳承和發展。企業家明里暗里也提醒過元老們,但元老們無意離開,也無意改進。企業家就招了職業經理人,但很快也被排擠走了。他問我怎么辦?

我說,一要堅決,二要和諧。我給他提了三條建議。

第一,對于能力強、野心大的人,你干脆買斷工齡,給足“路費”,勸其創業。你可以借點錢給他們或入點股,叫他們控股,做總裁,徹底滿足他們做老板的愿望,只要項目選準,成功概率還是很大的。

第二,對于人品好、能力有限、對企業感情深、不想離開的,安置一個他力所能及的崗位,工資不能特殊,考核統一對待,但可以增加一些特殊獎金,以表示對過去貢獻的褒獎。

第三,對于能力弱、牢騷大、影響企業文化的,最好也買斷工齡,勸其開路,適當給些路費,好聚好散,了卻一段情緣。但其子女若想進公司,可以優先考慮。

我還建議他下兩味猛藥:一是引進優秀職業經理人,充實班子,分解元老權力;二是強化績效考核制度,打破大鍋飯,以制度來激勵人和約束人。

元老安置是變革管理的第二大步,要有合適的出路和方法,還需要有智慧和決心。

女兒也是接班人

關于只有女兒的難題,我認為完全不必擔心,現在女性連總統都可以當,為什么不能接班?我接觸過的女兒勝任接班的案例數不勝數,就不一一列舉了。

一代企業家需要考慮的是,如果女兒能力不夠怎么辦?那也沒關系,有女婿啊。日本就有許多家族選擇女婿接班。只是如果女婿接班,在翁婿關系上要注意兩個點:岳父對女婿要信任,女婿要多向岳父匯報,但也不要小心翼翼,縮手縮腳。

如果女婿也不行呢?那就應該考慮交給一個職業經理人團隊和一套先進的管理機制。

防止兩個中心

有關難題八,曾有多位企業家向我吐苦水說父子分歧難以溝通,他們中有一代,也有二代。我開的處方是:

第一,老爸要開放,要信任兒子,給他壓擔子。在壓擔子時要定界限,分職責,逐步放手,保證穩定。

第二,老爸要開明,要充分重視兒子的意見和建議。

第三,老爸要包容,即使感覺某些事情有小風險,只要不違背原則,就應讓兒子去試錯,小錯誤收獲大經驗是值得的。

第四,每次開會前,父子要統一思想,再到會上宣布意見。切忌公開場合父子爭吵。

第五,成立家族議事會,一個月一次,成為制度。一來統一對公司重大決策的看法,二來互相交流。

傳承是一項偉大的使命

最后,讓我們來解決傳承人自己的問題,即難題一、難題六和難題七,這三個難題涉及傳承人的價值觀、人生觀、世界觀和能力。

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確立使命,堅定信念

工業革命至今,在飛速前進的歷史車輪上,刻著許多偉大家族的名字,他們歷經三代、五代、十代,甚至上百代,成就了世界經濟的繁榮。他們世代相傳,代代奮斗,始終在為家族幸福、人類富足和科技進步而不斷創造。

一代企業家應該從最初就讓二代懂得,傳承是一項責無旁貸的偉大使命。這項使命不僅是光宗耀祖,傳承家業,還要實業報國,振興工業,更要復興中華,造福人類。

只要引導得當,二代必定會樹立起正確的價值觀、人生觀和世界觀,他們就會擁有使命感、方向感和責任感,從而堅定信念,磨礪意志。如此,他們的思想難題便能攻克。

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制訂傳承計劃

解決了思想問題,接下來就是培養能力。傳承人能力的培養是需要制訂傳承計劃的。傳承計劃是企業的一項長期戰略,這一計劃的制訂和實施,關系到企業的方方面面,越早制訂傳承計劃,成功傳承的可能性就越大。

傳承計劃包括幾個關鍵步驟:

明確傳承原則;

制訂傳承方案;

選擇傳承模式、進入傳承程序;

制訂退休計劃。

因為內部和外部環境已經和正在發生的巨大變化,傳承和轉型這兩大挑戰同時落到中國的家族企業身上,而且這兩大挑戰恐怕還將延續30年。

對于中國家族企業,大考驗、大轉型、大洗牌的時代已經到來!這是中國家族企業生死存亡的時刻。然而,第一代企業家的歷史使命已經結束,第二代企業家必須帶著勇氣、決心和雄心走上歷史舞臺,去完成家族企業的新一輪自我革命和創新發展使命。

我對我們的接班人們充滿信心。他們大都是充滿朝氣、雄心勃勃、心懷理想的年輕人,他們骨子里遺傳了父輩創業的基因, 他們在走向接班創業的過程中,必然會成為新時代的創二代、創三代、創四代。  

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粵港澳大灣區紅色家風家教研究中心

《家族商業評論》首席顧問;

家本紀·專欄???

《家本紀》融媒體系列首席顧問;

家族與家族企業文化與傳承研究學者;

新華社半月談文傳中心廣東黨建調研;

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