格蘭仕42年匠心:三代傳承,三次飛躍
來源:家族網華山教育 | 作者:華山教育 | 發布時間: 67天前 | 152 372 次 瀏覽量 | 分享到:
巴菲特曾形象地說:“家族企業傳承之不易,如同讓2000年的奧運游泳冠軍,去贏取2020年的奧運金牌?!睆妮p紡織行業向家電領域轉型,成為微波爐“世界冠軍”,而后開啟白色家電跨國經營征程,到如今的數字化轉型,格蘭仕的發展歷程證明格蘭仕的傳承是成功的。


格蘭仕創業42年,三代人薪火相傳,實現了三次飛躍,逐漸在全球家電市場占據一席之地。
 
01 微波爐之王
 
梁慶德于1936年出生在廣東順德。在開始創業之前,他先后在多家國營企業任職,橫跨多個不同行業,擔任過業務員、鋼鐵廠車間主任、印刷廠廠長、工藝廠廠長等等。
 

格蘭仕集團創始人梁慶德

1978年,改革開放給中國的社會經濟帶來了翻天覆地的變化。這一年,41歲的梁慶德拉著十幾個工友,在順德河邊的荒灘上,搭起幾個窩棚,挨家挨戶收購雞鴨鵝毛,做成雞毛撣子銷往縣城,并成立了以當地地名命名的“桂洲”羽絨廠。
 
經過梁慶德的悉心經營,羽絨廠成為國內羽絨加工業的翹楚。1991年,其企業已實現年產值過億元。但隨著羽絨制品市場的日趨飽和,貿易壁壘加厚,梁慶德一直無法拿到自營進出口權,面對悶局,梁慶德不得不掉轉車頭,向自己完全不熟悉但卻極具生長潛力的微波爐行業進軍,有點“壯士斷腕”的孤注一擲。

他帶領格蘭仕的元老們四處尋找機會。他們發現微波爐在發達國家的普及率高達百分之八九十,而在中國卻低靡不振,市場也被洋品牌壟斷,國內企業幾乎沒有立足之地,但市場發展潛力很大。
 
站在第二次創業門檻上的梁慶德給自己設定了目標:要創立屬于自己的名牌,讓中國制造在微波爐市場上揚眉吐氣。于是,梁慶德帶著兒子梁昭賢跑到制造工業發達的上海,“五顧茅廬”,以一片真誠打動了全國著名的微波爐技術專家、營銷專家加盟到格蘭仕的隊伍。
 
1992年,梁慶德又專門帶隊考察了日本東芝的微波爐生產線,經過大量科學、縝密的論證分析后,當年6月,他將公司正式更名為“廣東格蘭仕企業(集團)公司”,并在9月,從東芝引進先進微波爐生產技術和生產線,帶領公司正式轉向微波爐產業。

1993年,格蘭仕試產成功微波爐1萬臺并投放市場,但卻遭到了同行嘲笑。梁慶德一氣之下,在廠區中央豎起一塊碩大的“恥辱牌”,把對手的攻擊言詞寫在上面,“知恥而后勇”。1994年4月,梁慶德通過建立現代企業制度,完成了格蘭仕的改制工作,微波爐產銷量快速上升,突破3萬臺。
 
而就在格蘭仕人滿懷信心計劃未來的時候,一場天災突然而至。1994年6月,一場百年不遇的洪水將格蘭仕的工廠全部淹沒。梁慶德做出的第一個決定是借錢給每個員工,讓他們自由選擇,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工廠復工。此舉大大地穩定了軍心。水退后3天,第一條生產線開工;3個月后,全面恢復生產;年底,格蘭仕微波爐產銷量突破10萬臺,躋身行業第一。
 
在洪災中崛起之后,梁慶德進一步認識到團結的重要,企業文化的重要,他說,“感情、真情、激情是格蘭仕的傳家寶,溝通、融通、變通是格蘭仕的指南針?!痹凇敝改厢槨钡闹敢?,格蘭仕獨辟蹊徑,走向新生。1995年,格蘭仕微波爐躍過眾多國外強勢品牌的障礙,首次登上了全國銷量和市場占有率的榜首。


走OEM(代工)之路,是梁慶德帶領格蘭仕迅速壯大的獨門秘籍,在把格蘭仕培育成中國著名品牌的同時,廣泛與外國廠商合作,成為了中國“世界工廠”的實踐者。
 
自1998年全面啟動全球市場戰略以來,自主品牌與OEM并駕齊驅的格蘭仕迅速擴張壯大,到1999年年底,格蘭仕微波爐產銷量突破600萬臺,當年累計出口創匯超1億美元,位列中國家電全行業第二。
 
“微利做大”是梁慶德的核心指導思想,根據這一原則,格蘭仕提出了“努力,讓顧客感動”的經營理念和薄利多銷的市場戰略。格蘭仕“價格屠夫”之稱絕非虛名,每當產銷規模上一個臺階,格蘭仕就大幅下調產品價格。到2000年底,格蘭仕微波爐已覆蓋世界100多個國家和地區,在全球市場占有超過1/3的天下,坐上了“全球最大的微波爐制造商”的寶座。
  
02 “中國制造”走向“中國創造”


格蘭仕集團創始人梁慶德與兒子梁昭賢

在企業接班人問題上,梁慶德從上世紀90年代開始就對其子梁昭賢進行“幫、扶、帶”。梁昭賢在1991年加入了格蘭仕集團,擔任常務副總經理,負責全面銷售業務管理。2000年梁昭賢接過父親梁慶德衣缽,成為格蘭仕集團執行總裁。
 
梁昭賢繼承了父親的低調,秉承了其父親的某種最本質最堅硬的因子。這種因子決定著梁昭賢的起飛高度,也預言著他的未來航向。這位和梁慶德一樣謙和、總是微笑著的“小梁總”,將格蘭仕悄然帶向了和父親完全不同的道路,這條路和過去盡管一脈相承,但卻風光大異。
 

格蘭仕集團總裁、梁慶德之子梁昭賢

其實,早在梁昭賢上任伊始,便提出了“偉大在于創造”的新思路,并把“創新”上升為公司文化精神的核心。2000年9月,格蘭仕宣布投資20億,要在“全球微波爐制造中心”的基礎上,再做“全球空調制造中心”。
 
此舉打破了在梁慶德時代形成的“格蘭仕=微波爐”的專注形象,但也把格蘭仕推向了風口浪尖——國內空調行業已進入成熟期,業內群雄盤踞,和當初的微波爐市場早已無法同日而語。
 
為實現格蘭仕新的戰略突圍,梁昭賢選擇了和父親當年一樣的“壯士斷腕”方式——低價和OEM。梁昭賢說:“對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說,微利也是做強做大的好機會。格蘭仕空調的定位仍然是世界名牌制造中心,仍然要像當初做微波爐一樣,追求‘性價比’的最高境界?!?/span>
 
幾年下來,格蘭仕空調在國內盡管并沒發揮當年微波爐的威力,但在海外市場卻高歌猛進。2003年冷凍年度,格蘭仕空調出口80萬臺,超過海爾,進入空調外銷三強,這一年,格蘭仕的總體銷售也首次突破100億大關。


在格蘭仕微波爐生產廠區,“從優秀到卓越”的大橫幅標語非常醒目。實際上,梁昭賢一直思考并試圖找到答案的一個問題是,格蘭仕的路接下來如何走,也可以說,是“中國制造”之路接下來如何走。全方位進軍小家電產業,無疑是梁昭賢籌劃的更大發展空間。
 
梁昭賢強調,格蘭仕只是在家電業相關產業中展開多元化的建設。他認為,這種發展思路標志著格蘭仕走向了成熟,因為目前格蘭仕的品牌、網絡、質量、人才、技術、管理、成本等均在國內家電業有明顯優勢。
 
2007年開始,梁昭賢又著手自主開發高端冰箱、洗衣機,進軍國際日用電器市場。2009年,因產銷嚴重脫節,產能跟不上銷售,格蘭仕逆勢投資超過10億元擴建冰洗基地,新生產基地擁有400萬臺冰箱、300萬套洗衣機、150萬臺洗碗機的年產能,并擁有冰箱、洗衣機等白電產品的核心配套生產能力。
 
一輪一輪激烈的競爭后,格蘭仕是被市場留下來的那個品牌。競爭讓格蘭仕懂得,市場經濟是實力經濟,只有通過自身的實力,才有話語權?!白鲋圃鞓I想要贏得未來,要有核心技術、要聚焦、要形成規模更要敢于持續投入?!案母镩_放鼓勵中國企業做大、做強,在世界上有影響力,格蘭仕有和世界一流企業較量的決心、魄力、底氣和勇氣?!绷赫奄t自信地說。
 
2011年年底,梁昭賢的身份由執行總裁變為總裁,“德叔”正式卸任,“賢哥”掌控全局(“德叔”和“賢哥”是格蘭仕內部對兩人的稱呼),由此也全面開啟了打造綜合性、領先性白色家電集團新征程。
 
截至2018年年底,格蘭仕的產品已進入全球200多個國家和地區。伴隨順德成為國際知名的頂級產業重鎮,格蘭仕已由20年前的微波爐世界冠軍,升級為綜合領先的國際化白色家電品牌。

03 再現父子兵
 
“一代”與“二代”之間并沒有太多不同?!耙驗槠髽I的每一代人都應該清楚,自己的使命是永遠創業?!绷赫奄t說,只有在實業上去打拼,才能體現自身價值。
 

格蘭仕集團副董事長、梁昭賢之子梁惠強

作為既“承上”又“啟下”的創二代,梁昭賢同樣讓兒子梁惠強從小就接觸公司事務,在梁惠強加入格蘭仕時,只讓他拿基層試崗的工資?!拔冶救耸沁@樣,因此希望下一代也是這樣?!绷赫奄t說。良苦用心終獲豐厚回報。梁惠強在海外僅用3年就讀完本科,原本讀研究生也是輕而易舉,但他認為格蘭仕更需要自己,于是去年畢業后就歸來。隨著梁惠強進入格蘭仕并逐漸擔當起更重要的職責,格蘭仕再次出現上陣父子兵的場面。
 
在梁昭賢看來,從他父親,到他本人,再到他兒子,都需要處理好三種關系:在家里,是長輩與晚輩的關系;在公司,是上下級關系;還有一種工作關系,是前后輩關系。與父親當年類似,梁惠強進入格蘭仕之后同樣負責打理海外市場。


在格蘭仕再次轉型的關口,梁惠強也在不斷思索如何帶領團隊實現突圍,而父輩的經驗仍舊是他方向感的來源之一?!袄弦惠吤駹I企業家適應新環境的能力,以及開拓創新的精神值得學習”,同時他也認為,年輕人需要有更開放的思維,推動企業創新發展。
 
隨著科技的發展以及生活水平的提高,人們對于產品質量的要求越來越高,產品只需數月便可實現迭代?!捌髽I必須迅速推陳出新?!绷夯輳娬f,企業必須要適應當前環境,把創新思維運用到企業發展當中,要敢于否定自我的同時,拿出一套真正新的、合適有效的方法。


格蘭仕微波爐自動化生產線

在過去,格蘭仕曾是一家純粹的制造企業。但在梁惠強看來,在未來,制造將是格蘭仕基因的一部分,但不是全部。格蘭仕將繼續在制造上推動產品迭代,布局產業智能化升級,提高供應鏈和產業鏈效率。
 
“我們會加大力度推動數字化轉型,目標不在于制造出成本最優的產品,而是要制造出更適合中國乃至全球消費者的家電產品?!绷夯輳娬f。
 
尾記:
格蘭仕作為一個家族企業能夠實現在跨代際間的持續發展,關鍵在于它的掌門人不僅僅是一個接班人,不僅僅承擔了運營企業的責任,而重要的角色在于他成為了家族企業發展的創業者。不斷創業才是企業發展的長久之計。格蘭仕不斷地通過制度創新和文化創新促進家族企業的戰略創業活動從而最終實現創業精神的傳承,而這正是“家業”長青的根本。
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粵港澳大灣區紅色家風家教研究中心

《家族商業評論》首席顧問;

家本紀·專欄???

《家本紀》融媒體系列首席顧問;

家族與家族企業文化與傳承研究學者;

新華社半月談文傳中心廣東黨建調研;

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